富士康青年職工跳樓事件可以從多個角度進行解釋，我曾經從“稻作性格”與“電玩性格”的角度進行過解釋，講的是這一代沒有農業勞動經歷從小玩電玩的年輕人，抗壓能力確實不能和他們的父輩相比。而前些日子我在到富士康參觀之后，又發現了新的解釋角度。
富士康奇跡
富士康在中國，甚至在世界范圍內都是一個產業奇跡。在制造業領域，它的商業模式能夠成功讓人覺得有些不可思議：它能夠同時成為諾基亞、愛立信、摩托羅拉、蘋果這些彼此間競爭極為激烈的企業的代工廠。這是一個非常大的挑戰，因為移動通信領域的企業對商業機密的保護是非常看重的，一個企業的最新機型如果能夠早一個月占領市場，對其競爭對手的殺傷將是致命的。業內幾個巨頭也是一直相互提防，相互刺探情報。而富士康居然能讓幾個死對頭的產品在同一個工廠里生產出來，不得不承認其管理有獨到之處。
而他們是怎么做到這一點呢?我在富士康調研之后發現富士康的管理模式有一個特點，就是對人的去社會化。郭臺銘所進行的軍事化管理，類似于毛澤東的“把支部建在連上”。這種管理模式，將每一個工人都變成一塊磚，想往哪兒搬就往哪兒搬。在富士康工人自殺的同時期，廣州本田曾經發生過罷工事件，在我看來這并不說明廣州本田是一家壞企業，恰恰說明它更尊重人。那是因為在日式管理中，強調團隊信任可以提高組織效率和戰斗力，在二戰中，日軍就有把老鄉編成連隊的傳統。廣州本田企業里也是這樣，因為日本管理者習慣于讓同學同鄉這些關系良好的人一起工作，這給他們提供了組織罷工的方便條件。反之，富士康則是有意識的年歲同鄉，同學這樣的人際紐帶拆散，所以富士康員工絕不可能像廣州本田那樣組織罷工，只會有自殺這樣極端式的個人反應。我在富士康清晰地感受到，每個工人都像是流水線上的一顆螺絲釘，因為倒班的原因，甚至住在一個宿舍的人，平時都很少見面。因為切斷了人與人之間橫向的聯系，自然任何個人即使在富士康里工作，要做商業間諜也很難，因為很難掌握整個生產流程，也能難了解其他生產線上的人在做什么?這樣諾基亞，蘋果，摩托羅拉這些相互競爭的企業就不用怕把訂單交給富士康的時候，發生對競爭對手泄密了。這成就了富士康的奇跡，但它的負面效果也是明顯的。
在解釋自殺現象的著作中，涂爾干的《自殺論》是其中的翹楚。曾經有人將自殺歸結于宗教、文化等原因，然而涂爾干分析到，自殺真正的原因是人的社會化程度太低。在他看來，人生的意義是在與社會的聯系中確立的，一旦某個人感覺被群體孤立，呈現原子化的狀態，其自殺的可能性就會提高。許多人自殺都是因為無法在社會的坐標中找到自己的定位，感覺不到存在的意義，因此以結束生命的方式逃避這種痛苦。
所以從這個角度來看，富士康工人原子化的特點決定了他們的高自殺率。而在另一方面，這種特點也是富士康的商業模式之所以能夠成功的重要原因。富士康沒有活躍的員工工會或是員工俱樂部這樣的組織，所以工人之間缺乏橫向聯系，其社會關系呈現單質化的傾向，同宿舍的人甚至都相互不認識。這種特點使得富士康能夠同時承接各大手機廠商的訂單而不用擔心走漏商業機密，這種要求是世界上其它地方的企業所不能夠達到的。郭臺銘曾經在越南、巴西、印度等地方嘗試過同樣的模式，但都無法成功，因為這些地方的勞動力雖然豐富，但卻無法適應這種單一的工作環境。推而廣之，這種管理模式不僅是富士康的獨到之處，也是中國經濟模式運作中非常重要的一環。
