銦果D3INGO是太火鳥(niǎo)旗下專注設(shè)計(jì)驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新力的SaaS平臺(tái)。鏈接龐大智能硬件創(chuàng)業(yè)群體，吸引100萬(wàn)注冊(cè)用戶，1000+家專業(yè)設(shè)計(jì)企業(yè)，覆蓋2000萬(wàn)創(chuàng)新設(shè)計(jì)群體。利用大數(shù)據(jù)和智能匹配技術(shù)連接制造企業(yè)和設(shè)計(jì)服務(wù)商，以設(shè)計(jì)驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新，挖掘消費(fèi)需求，加速消費(fèi)升級(jí)，用創(chuàng)新改變世界。本文為銦果專訪小米劉德的文章，以下為內(nèi)容詳情：

劉德與小米：設(shè)計(jì)價(jià)值與話語(yǔ)權(quán)

劉德，小米公司聯(lián)合創(chuàng)始人，高級(jí)副總裁，受我國(guó)90年代工業(yè)設(shè)計(jì)教育，因?yàn)檩^早地預(yù)感到了中國(guó)設(shè)計(jì)飛速發(fā)展與國(guó)際化時(shí)機(jī)即將到來(lái)，以及這樣的歷史時(shí)機(jī)對(duì)傳統(tǒng)設(shè)計(jì)產(chǎn)業(yè)與從業(yè)者產(chǎn)生巨大沖擊，他知道一定要在大時(shí)代的變革之前成為一名“國(guó)際化”的設(shè)計(jì)師。于是，在2003年，劉德拋棄國(guó)內(nèi)熟悉的環(huán)境與體面的身份，赴美國(guó)學(xué)習(xí)、工作。八年半的時(shí)間，中西設(shè)計(jì)實(shí)力的差距，讓劉德實(shí)現(xiàn)了自身知識(shí)結(jié)構(gòu)“跨時(shí)代”的提高，重新認(rèn)識(shí)了先進(jìn)工業(yè)設(shè)計(jì)在商業(yè)情景中的角色。直到2010年，劉德遇到了小米，小米創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)每一位都具備超強(qiáng)的個(gè)人能力，這讓劉德印象深刻，并且成為他最終決定加入小米的主要原因。2011年1月8日，劉德從大洋彼岸回到中國(guó)，正式開(kāi)始了與小米其他幾位創(chuàng)始人的創(chuàng)業(yè)之路。

劉德，小米科技有限責(zé)任公司聯(lián)合創(chuàng)始人、高級(jí)副總裁

劉德自己形容，他的身上，體現(xiàn)了中國(guó)設(shè)計(jì)人才梯隊(duì)的重要拐點(diǎn)：他以及在他之前的設(shè)計(jì)專業(yè)從業(yè)人員，知識(shí)結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)以理工科為主；而在之后，設(shè)計(jì)專業(yè)的學(xué)生大多是藝術(shù)生。這種人員知識(shí)素質(zhì)結(jié)構(gòu)的差異影響了中國(guó)現(xiàn)當(dāng)代設(shè)計(jì)的整體面貌。

這樣的拐點(diǎn)，同樣顯露在當(dāng)前的創(chuàng)業(yè)熱潮之中，尤其以科技、創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)中的創(chuàng)業(yè)公司最為突出：創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中設(shè)計(jì)師專業(yè)人員占比變化十分顯著。

劉德：在小米之前，中國(guó)的創(chuàng)意創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)不太注重設(shè)計(jì)師，而小米之于中國(guó)，如同蘋(píng)果之于世界，Apple創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)中，Jonathan Ive的出現(xiàn)讓更多企業(yè)意識(shí)到了設(shè)計(jì)師創(chuàng)業(yè)者的重要性。與此同時(shí)，國(guó)家大力推動(dòng)設(shè)計(jì)與創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)發(fā)展，鼓勵(lì)青年人創(chuàng)業(yè)，多種因素作用下形成了如今“設(shè)計(jì)深入人心”的局面。今天，小米提升了設(shè)計(jì)在整個(gè)商業(yè)環(huán)境中的話語(yǔ)權(quán)。

以設(shè)計(jì)師身份開(kāi)始創(chuàng)業(yè)的劉德，在小米的前三年的工作可以總結(jié)為1+X，除了負(fù)責(zé)工業(yè)設(shè)計(jì)外，還曾經(jīng)負(fù)責(zé)小米供應(yīng)鏈、政府關(guān)系等工作，直到第四年，開(kāi)始重點(diǎn)打造小米生態(tài)鏈，劉德才開(kāi)始在產(chǎn)品風(fēng)格、整體氣質(zhì)等方面發(fā)揮一個(gè)設(shè)計(jì)師決策者應(yīng)有的作用。可能也因?yàn)檫@樣，外界逐漸淡忘了，劉德是一個(gè)工業(yè)設(shè)計(jì)師出身的創(chuàng)業(yè)者。

不過(guò)，劉德用另一種方式，讓更多人意識(shí)到了設(shè)計(jì)的價(jià)值：

在劉德的帶領(lǐng)下，小米生態(tài)鏈在四年內(nèi)將國(guó)際所有設(shè)計(jì)類(lèi)獎(jiǎng)項(xiàng)收入囊中，其中包括iF獎(jiǎng)、紅點(diǎn)設(shè)計(jì)獎(jiǎng)、美國(guó)工業(yè)設(shè)計(jì)優(yōu)秀獎(jiǎng)、日本G-mark設(shè)計(jì)獎(jiǎng)、亞洲最具影響力設(shè)計(jì)獎(jiǎng)、紅星獎(jiǎng)、太湖獎(jiǎng)等多項(xiàng)國(guó)內(nèi)外設(shè)計(jì)獎(jiǎng)的超過(guò)150個(gè)單項(xiàng)設(shè)計(jì)獎(jiǎng)。

其中，米家LED智能臺(tái)燈獲得2017年iF金獎(jiǎng)、米家電動(dòng)滑板車(chē)獲得2017年紅點(diǎn)Best of the best大獎(jiǎng)和2017年Good Design Best 100大獎(jiǎng)，加上小米MIX也在同年獲得了美國(guó)IDEA設(shè)計(jì)金獎(jiǎng)，自此，小米成為了首個(gè)一年內(nèi)完成國(guó)際四大設(shè)計(jì)獎(jiǎng)最高獎(jiǎng)項(xiàng)大滿貫的中國(guó)公司。

不僅如此，小米是現(xiàn)在中國(guó)公司里，唯一一家能形成專屬于自身的、具有標(biāo)志性風(fēng)格語(yǔ)言的公司。

劉德坦言，在小米的這四年，他才發(fā)揮了一個(gè)設(shè)計(jì)師在創(chuàng)業(yè)公司中真正的價(jià)值。

劉德：可以說(shuō)，小米是當(dāng)今中國(guó)鮮有的，在設(shè)計(jì)和商業(yè)上都有不俗表現(xiàn)的公司。設(shè)計(jì)的溢價(jià)空間也正變得越來(lái)越大。同時(shí)，小米還用極強(qiáng)的品控力度，打破了“好設(shè)計(jì)”與“高客單價(jià)”的必然聯(lián)系。

但是，在現(xiàn)實(shí)情境下，設(shè)計(jì)師在創(chuàng)業(yè)中普遍存在的掣肘現(xiàn)象是：情懷與商業(yè)價(jià)值的矛盾。對(duì)于這一點(diǎn)，劉德說(shuō)，小米突出的地方在于，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)很早就達(dá)成一點(diǎn)共識(shí)：對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)講，商業(yè)成功是一切“弘愿”的基礎(chǔ)。劉德在小米生態(tài)鏈系統(tǒng)中的角色并不是單純的設(shè)計(jì)師，要同時(shí)為生態(tài)鏈的商業(yè)成功與系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)負(fù)責(zé)。這些，都迫使他拿出足夠客觀的設(shè)計(jì)決策。

聊到工業(yè)設(shè)計(jì)師創(chuàng)業(yè)的問(wèn)題，劉德感嘆已經(jīng)很久沒(méi)有人在采訪他的時(shí)候關(guān)注這個(gè)問(wèn)題了。的確，被各種偽命題頻繁試探，被打聽(tīng)未來(lái)趨勢(shì)，被要求剖析商業(yè)模式，是眼前劉德的日常。這些日常，或者讓他不耐煩回答，但正如他評(píng)價(jià)自己，劉德是一個(gè)“十分理智的人”。

小米與劉德的底牌與價(jià)值觀

小米生態(tài)鏈產(chǎn)品

風(fēng)頭正勁的小米，讓無(wú)數(shù)設(shè)計(jì)公司趨之若鶩。眾星捧月之下，也一定會(huì)有種種質(zhì)疑。作為小米生態(tài)鏈的掌舵人，無(wú)論哪個(gè)場(chǎng)合見(jiàn)到劉德，他都像是剛從企業(yè)宣傳照里走出來(lái)那樣，體態(tài)得體，面露微笑，談到質(zhì)疑，劉德依舊神色如常，從容淡定的背后，除了理智，還有“底牌”。

劉德：我們?nèi)菰S不同聲音的存在，也認(rèn)可多樣性的價(jià)值。

從公司的立場(chǎng)講，底牌越大，做判斷的時(shí)候就能夠更加理性與客觀，動(dòng)作不變形，不爭(zhēng)名奪利。小米是不是一家盈利能力很強(qiáng)的公司，這不重要；我們是不是一家被大眾贊許的公司，我們的存在是不是推進(jìn)了社會(huì)進(jìn)步，這很重要。不過(guò)，今天談?wù)撜l(shuí)對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)大沒(méi)有意義，時(shí)間會(huì)給我們答案，小米在設(shè)計(jì)中的地位會(huì)進(jìn)一步地得到認(rèn)可。

而從個(gè)人的角度講，我不是一個(gè)會(huì)因?yàn)榈着谱兇蠓炊兊米晕业娜恕Ｃ鎸?duì)目前對(duì)小米的質(zhì)疑或“diss”，我絲毫不感到心焦。這就是我的底牌。

如果說(shuō)底牌能讓一個(gè)團(tuán)隊(duì)抵御來(lái)自外界的質(zhì)疑，那么在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，難道從來(lái)沒(méi)有過(guò)相互質(zhì)疑與瓦解嗎？于是，專訪的內(nèi)容從底牌，延伸到價(jià)值觀。

銦果：小米生態(tài)鏈的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)在哪？

劉德：小米生態(tài)鏈打造了一個(gè)全新的投資、孵化模式，能夠讓我們迅速把小米的價(jià)值觀、方法論滲透到不同的行業(yè)中并且在短期內(nèi)取得不錯(cuò)的成績(jī)。

現(xiàn)在，小米的競(jìng)品都是國(guó)際級(jí)別的商業(yè)高手，高手之間的競(jìng)爭(zhēng)是商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)，再深入一點(diǎn)看，我們之間的終極競(jìng)爭(zhēng)其核心是價(jià)值觀的競(jìng)爭(zhēng)。

小米的價(jià)值觀就是：要做高顏值，高品質(zhì)，高性價(jià)比的產(chǎn)品，讓每個(gè)人都享受科技的樂(lè)趣，為80%的大眾做產(chǎn)品，立足提升一代人生活質(zhì)量的國(guó)民企業(yè)。

這一價(jià)值觀，從小米成立之初就確立，從未動(dòng)搖。價(jià)值觀的堅(jiān)定讓小米即便在遇到?jīng)_擊與危機(jī)時(shí)，也能保持堅(jiān)定。而堅(jiān)定、正確的價(jià)值觀一定程度上“護(hù)佑”了小米的創(chuàng)業(yè)之路。

人民的選擇

小米生態(tài)鏈合影

溢價(jià)空間不是小米的價(jià)值觀。

銦果：那怎么確定這樣的價(jià)值觀就是所謂“正確”的？

劉德：我們相信人民的選擇（笑）。

銦果：如何定義“好的產(chǎn)品”。

劉德：在談?wù)摗昂卯a(chǎn)品”之前，我們先要討論“目標(biāo)用戶”定位。所以，一個(gè)恰如其分地滿足定位用戶群需求的產(chǎn)品，就是好產(chǎn)品。做產(chǎn)品高低勝敗的關(guān)鍵點(diǎn)在于思維，最大的差異在于，決策者能不能將眼光從產(chǎn)品上抽出來(lái)，去觀察“人”。

小米用戶群的標(biāo)簽是“務(wù)實(shí)”，所以我們對(duì)產(chǎn)品基礎(chǔ)功能的保證尤為重要，也正因此，小米體系的產(chǎn)品里，滿足“廣普剛需”的因素占比為80%，剩下的性價(jià)比、智能、外觀、人性化等因素可能只占20%。這樣的產(chǎn)品，我們可以稱之為“好”產(chǎn)品。也正是“廣普剛需”的基礎(chǔ)，讓我們能夠保持持久、快速的增長(zhǎng)。

劉德：我每天都盼望著被淘汰

銦果：那么今天，小米自身面臨的挑戰(zhàn)是什么？

劉德：小米每一天都要面臨兩個(gè)問(wèn)題：如何持續(xù)保持高速增長(zhǎng)？如何認(rèn)知自己的新角色？我們時(shí)刻都在快速發(fā)展，每一天的角色都是新的，所以小米自上而下都要做到“日日自新”。只有小米整體的自新能力才能讓我們保持可持續(xù)發(fā)展。

也正因如此，每一個(gè)被小米淘汰掉的“小米人”，都應(yīng)該欣喜地知道 -- 公司在進(jìn)步。我現(xiàn)在每天都在盼望著被淘汰。

銦果：如果有一天您真的被淘汰了，您覺(jué)得接替您的會(huì)是什么樣的人？

劉德：首先，我很高興被淘汰了。

其次，接替我的，一定是年輕人。因?yàn)榻裉炷贻p人成長(zhǎng)的速度超乎我們想象，年輕人給我們的挑戰(zhàn)是：你有沒(méi)有把年輕人放在重要的位置上，給TA巨大的成長(zhǎng)空間，讓TA做決策并且直接接觸決策反饋，快速成長(zhǎng)。小米在用人方面的一個(gè)“潛規(guī)則”就是，盡可能任用30歲以下的年輕人。

而作為小米的高級(jí)管理者，需要滿足以下五點(diǎn)：

TA必須接受并能夠傳播小米的價(jià)值觀；

TA要能夠超越自己的立場(chǎng)，站在公司和部門(mén)層面思考問(wèn)題；

TA要有能力系統(tǒng)性地協(xié)調(diào)生態(tài)鏈體系與小米體系的對(duì)接；

TA要有能力思考未來(lái)5-10年的事情；

TA接受小米“群策群力”的議會(huì)制體系。